MIEUX COMMUNIQUER

Longtemps considérés comme ‘des gens de dossiers’, les juristes d’entreprise se trouvent confrontés aujourd’hui à la nécessité de maîtriser les techniques de communication pour animer une réunion, savoir motiver et convaincre, gérer les tensions au sein d’une équipe, faire du lobbying et même aider un dirigeant à se préparer pour une interview avec un journaliste, voire un juge d’instruction…..

Savoir parler en public est d’autant plus utile que les auditoires potentiels d’un juriste d’entreprise sont nombreux et variés : commissions d’enquête, réunions d’expertise judiciaire, formations dispensées aux opérationnels, allocutions à l’occasion d’un congrès de juristes, assemblées d’actionnaires, d’associations ou de groupes de pression. Les praticiens du contentieux peuvent avoir des opportunités occasionnelles de plaider devant un tribunal d’arbitrage, un conseil de prud’hommes, un tribunal administratif et, plus couramment, devant un tribunal de commerce.

Pourtant, rares sont les juristes qui osent prendre la parole en public. Même lors d’un séminaire annuel de la Direction Juridique du Groupe, très peu interviennent, ne serait-ce que pour poser une question, faire une remarque, exprimer une opinion. De telles réticences peuvent devenir de vrais handicaps face à l’élargissement du rôle du juriste d’entreprise, l’exposant à des situations où il pourrait se trouver en première ligne devant un auditoire expectatif. Les juristes n’échapperont pas aux enjeux des questions de gouvernance, d’atteinte à l’image et à des cas de gestion de crise. Il est significatif d’ailleurs que la maîtrise des techniques de communication figure souvent parmi les attributs attendus d’un directeur juridique dans un monde de plus en plus interconnecté et hyper médiatisé.

Les formations en prise de la parole en public et techniques de communication existent, les publications aussi et même des sites et blogs en ligne, si bien qu’il est tout à fait possible pour une Direction Juridique d’intégrer un programme customisé dans ses objectifs de formation continue.

Après, c’est une question de pratique, plus ou moins régulière. Certains juristes d’entreprise interviennent dans des réunions de Toastmasters et même des clubs de débats en langues étrangères, notamment en anglais. D’autres s’entraînent en donnant des cours dans les universités et écoles de commerce, en animant des commissions spécialisées des associations comme l’AFJE et en intervenant dans des colloques et séminaires. Sans parler des présentations et formations qu’ils dispensent dans leurs entreprises.

Une chose est sûre : un juriste qui se présente bien en public rend un grand service à son entreprise et valorise l’image de sa profession.

UN OUTIL POUR TRACER LES OBJECTIFS D’UN DEAL

C'est souvent la demande à un juriste de préparer un projet de contrat qui marque son point d'entrée dans la mise au point d'une transaction en gestation. Pourtant, il peut être plus intéressant d'obtenir d'abord un court résumé par écrit des objectifs business recherchés. Ceci ne doit pas être interprété comme une condition préalable à l'intervention du juriste mais plutôt perçu, dans une optique de bonne gouvernance, comme un moyen de mieux définir les contours du deal en vue de faciliter, entre autres, l'approbation de principe par la direction des engagements que l'entreprise entend proposer, ainsi que ceux qu'elle espère de son futur cocontractant.

Ce résumé - souvent appelé 'deal sheet' - permet au juriste d'examiner, avec les opérationnels concernés, comment optimiser contractuellement les possibilités de réaliser les objectifs visés et, par la suite, d'effectuer une analyse SWOT en vue d'identifier notamment les risques potentiels d'échec et les moyens de les éviter. Puis, on s'efforcera d'anticiper les objectifs business du futur cocontractant. C'est un moyen très efficace pour assurer un démarrage constructif des négociations en encourageant chacun à œuvrer ensemble pour aboutir à un accord mutuellement bénéfique. À noter, à cet égard, que si un deal sheet est avant tout à usage interne, rien n'empêche d'associer l'autre partie à son élaboration, auquel cas il convient de déterminer conjointement si le document doit avoir une valeur juridique quelconque.

La mise au point d'un deal sheet et les démarches préparatoires qu'il nécessite ont un certain nombre d'avantages :

• a) Globalement, on arrive ainsi à privilégier une approche business dans la conception d’une relation à venir ce qui favorise les chances qu’elle se réalise ;
• b) Connaissant les objectifs recherchés, le juriste peut mieux structurer le projet de contrat ;
• c) La version définitive du deal sheet permet de mesurer l’état d’avancement des négociations par rapport aux objectifs de chacun ;
• d) Il facilite également la rédaction du résumé des résultats définitifs de la négociation en vue d’obtenir l’approbation de la transaction par la direction de l’entreprise ;
• e) Ce résumé définitif peut servir ultérieurement de guide à ceux qui seront impliqués dans la mise en exécution de la transaction.

JURISTES SOUS CONTRAT, UNE SOLUTION DANS L’AIR DU TEMPS

Maintes fois abordé dans cette rubrique, le problème de surcharge de travail des juristes nous incite, en termes de best practice, à examiner attentivement de nouvelles solutions lorsqu’elles se présentent, ce qui n’est pas fréquent hélas.

Face à une surcharge ponctuelle, à l’occasion d’un contentieux majeur par exemple ou tout simplement en raison d’un départ en congé de maternité soit le Directeur Juridique décide de recruter un juriste en CDD soit il sous-traite une partie du travail à un cabinet d’avocat pour la période.

Depuis quelques années, cependant, émerge une solution alternative qui s’avère souvent être à la fois efficace et moins couteuse. Il s’agit du système de juristes sous contrat (ou « contract lawyers » comme on les appelle aux Etats-Unis) proposés par des agences ayant leur propre réseau de juristes « freelance » disposés à travailler pour des périodes de quelques semaines voire beaucoup plus. Lancée aux Etats-Unis au début des années 2000, la pratique a été considérablement amplifiée à la suite de la crise financière de 2007 en raison des restrictions budgétaires imposées dans la plupart des directions juridiques américaines. C’est également à partir de cette date, et pour la même raison, que les directeurs juridiques en Grande Bretagne se sont tournés vers ces « contract lawyers », parfois appelés Outre-manche « placement lawyers ».

En moins d’une décennie, des noms comme Robert Half ou Paragon Legal aux Etats-Unis, Axiom ou Obelisk en Grande Bretagne ont réussi à capter des parts de marchés importantes dans ce nouveau business juridique. Même les cabinets d’avocats s’y sont mis comme Allen & Overy avec Pierpoint, Berwin Leighton Paisner avec Lawyers on Demand ou Eversheds avec Agile. Les start-ups en France n’ont pas tardé, notamment Oxygène à Paris et OMLegal à Montpellier, toutes deux fondées en 2015.

Ces nouveaux types de praticiens agissent soit comme consultants travaillant pour leur propre compte soit comme salariés de l’agence qui se charge de les affecter auprès de leurs clients, souvent cabinets d’avocats mais principalement directions juridiques d’entreprises. Ce statut convient surtout aux juristes désireux d’établir un meilleur équilibre entre vie privée et activité professionnelle et s’adresse notamment aux mères de famille , aux juristes souhaitant disposer de temps pour se lancer vers une nouvelle carrière voire aux seniors voulant tout simplement préparer des projets de retraite. La souplesse de la formule permet de se rendre disponible à temps complet sur une durée déterminée, souvent pour une mission d’un an ou plus, ou à temps partiel de manière continue, incluant parfois des possibilités de télétravail.

Les juristes freelance apprécient non seulement la flexibilité des horaires mais aussi la variété des missions. Mark Prebble, fondateur de Lawyers-in-Business et grand spécialiste britannique de best practice, mets un point d’honneur à entreprendre une mission périodiquement, toujours auprès d’un nouveau client ce qui lui permet de découvrir une Direction Juridique de plus. « En la comparant à celle des autres entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, j’arrive généralement à apporter au client un plus en termes de best practice qui s’ajoute à la prestation spécifique pour laquelle j’ai été recruté » explique t-il.

Pour les directions juridiques, la possibilité de recruter, parfois avec peu de préavis, un juriste expérimenté à un prix raisonnable pour une durée plus flexible qu’en CDD devient une solution de plus en plus attractive. « Toutefois », cautionne Mark Prebble, « il ne faut pas céder à la facilité en délégant un projet d’ordre stratégique à un juriste externe alors qu’il serait plus approprié de le confier à un juriste ayant quelques années d’expérience dans la maison. »

Pour optimiser la contribution d’un juriste sous contrat, le directeur juridique prendra soin de bien l’intégrer dans l’équipe, résistant à la tentation de le considérer comme un simple prestataire de passage. Une bonne collaboration dès le départ permet souvent de prolonger une mission ou de la renouveler plus tard, chacun y trouvant son intérêt. Comme dans les cas des CDDs, il n’est pas rare non plus qu’une mission se transforme en embauche définitive.

Les directeurs juridiques ayant intégré cette pratique dans la gestion de leur charge de travail la considèrent comme une formule attractive. Bon nombre de juristes freelance l’ont adoptée comme choix définitif de carrière. Quant aux agences du secteur, elles continuent à recruter et assistent aussi à l’arrivée de nouveaux concurrents. Bref, un dispositif gagnant-gagnant.

CYBER SECURITE, MODE D’EMPLOI

L’Emergence du droit cybernétique montre que les risques de cyber attaques pour les entreprises concernent autant les juristes que les opérationnels. Alors que le sujet est assez nouveau pour beaucoup, y compris au sein même du Management, on assiste déjà à la mise en place de programmes préventifs à l’initiative de quelques Directeurs Juridiques avertis. Un tel programme doit inclure au minimum les étapes suivantes :

1. Désignation d’un juriste comme responsable de tous les aspects juridiques d’ordre cybernétique. Cette fonction pourrait convenir à un jeune juriste, souvent plus à l’aise avec les aspects techniques de cyber sécurité que ses pairs. Bien entendu, il devrait disposer de moyens et du temps nécessaire pour se former dans cette nouvelle matière.
2. Organisation de courtes séances de sensibilisation du Management et des opérationnels concernant les procédures, y compris les obligations de reporting interne et externe applicables en cas de cyber attaque. On peut se servir de ces séances pour promouvoir une culture de cyber sécurité au sein de l’entreprise.
3. Mise en place d’un programme de gestion de crise en cas de cyber attaque afin de prendre les mesures pour protéger le business, l’image et la réputation de l’entreprise.
4. Mise en place de protections contre les risques cybernétiques dans les contrats avec les fournisseurs de l’entreprise.
5. Vérification des mesures de cyber sécurité prises par les fournisseurs clés, y compris les cabinets d’avocats (notamment ceux qui traitent les dossiers les plus sensibles de l’entreprise)
6. Revue des polices d’assurance afin de prévoir des protections dans le cas où l’entreprise serait victime de cybercriminalité. La « cyber assurance » étant encore à ses débuts, il y a un important travail à réaliser au niveau de l’assuré en termes d’identification et de quantification des risques à couvrir.
7. Dialogue continu, y compris par voie de lobbying, avec les autorités compétentes en matière cybernétique ainsi qu’avec les organismes représentatifs de l’industrie afin d’échanger sur les menaces et les moyens de les traiter.

Voici donc un défi supplémentaire pour les Directions Juridiques et une nouvelle opportunité pour montrer le caractère de plus en plus opérationnel du métier.

QUELS DOSSIERS TRAITER EN PRIORITE?

Face à une masse de dossiers, alimenté régulièrement par de nouveaux cas à traiter et soumis à un blitz quotidien d’e-mails, comment est-ce que le juriste peut décider de ces priorités? Voici deux astuces que certains affirment appliquer avec succès.

D’abord, sur les affaires en cours, il peut être judicieux de donner la priorité aux dossiers qui contribuent le plus à la rentabilité de l’entreprise. Après tout, the name of the game is profit ! Parmi ceux-ci, on peut citer, à titre d’exemple, la conclusion d’un contrat de vente, l’immatriculation d’une succursale, le dépôt d’un brevet ou d’une marque. En revanche, auraient , à priori, moins d’impact directe en termes de rentabilité : l’approbation d’un projet de campagne publicitaire, la renégociation d’une police d’assurance voire la mise en place d’une formation pour des opérationnels sur un sujet juridique quelconque.

La deuxième astuce concerne la charge de travail de la journée. Au lieu de débuter la matinée avec la priorité du moment, ou pire, la lecture des e-mails, il peut être plus efficace d’attaquer d’abord la corvée du jour ! Que ce soit la rédaction d’un procès verbal d’un conseil d’administration, l’approbation d’un projet de conclusion ou simplement un e-mail à faire pour résumer l’état actuel d’un dossier en cours, en y consacrant la première heure de la journée, on arrive généralement à la finir ou, au moins, à bien avancer. Ainsi débarrassé d’une tâche qu’on aurait autrement repoussé à beaucoup plus tard, on sait qu’on a bien fait de se réveiller et, du coup, on se sent plus en forme pour le reste !

ENTERPRISE CONTRACT MANAGEMENT

Enterprise Contract Management (ECM), terme assez peu connu des juristes, désigne l’ensemble du processus de gestion informatisée des contrats par un support logiciel adapté. Certaines Directions Juridiques se sont équipées ces dernières années de logiciels de gestion de contrats, lesquels constituent la base d’un système ECM. Il existe des logiciels conçus spécifiquement pour des directions juridiques tandis que d’autres ont une application transversale et donc accessible à toutes les entités concernées de l’entreprise.

Le système ECM a pour but de gérer toute la vie d’un contrat, englobant typiquement quatre phases successives:

• CREATION : Templates accessibles en ligne ; gestion automatisée des approbations; négociation interactive avec traçabilité des échanges
• EXECUTION : Gestion des conditions suspensives et autorisations; vérification du respect des délais; gestion de la facturation, fournitures, coûts
• SUIVI : Reporting périodique; alerteurs, identification et suivi de cas d’inexécution; gestion automatisée des expirations et renouvellements
• EVALUATION : Paramètres de performance par type de contrat et entité opérationnelle; évaluation de fournisseurs par critères de coût, délais, qualité, etc...

ECM offre une réelle opportunité de valeur ajoutée pour une entreprise qui n’y est pas encore équipée. Quant aux utilisateurs actuels de tels systèmes, un benchmarking, voire une simple enquête de satisfaction, pourrait permettre d’identifier des possibilités d’optimisation.

ABSOLUTELY DEBORDE ? TROIS ASTUCES POUR VOIR PLUS CLAIR

Tel est le lot quasi quotidien de tant de juristes qu’il convient de faire un bref rappel de quelques règles simples pour mieux gérer la charge de travail des juristes.

Tout d’abord, le juriste a tout intérêt à faire le point régulièrement sur les affaires en cours avec ses clients principaux. Ainsi, en fixant conjointement avec les opérationnels les priorités, les délais et les moyens à consacrer pour y arriver, on évite de malentendus tout en facilitant grandement la planification de la charge globale de travail du juriste.

Deuxièmement, il est de plus en plus important de sensibiliser les opérationnels au fait que la demande de prestations juridiques est désormais telle qu’aucune Direction Juridique n’est en mesure d’assurer un «service tout compris » de help desk 7/24. Il va de soi que, pour optimiser la contribution de la fonction juridique à la rentabilité de l’entreprise, on s’efforcera de se débarrasser des tâches répétitives pour se concentrer davantage sur des missions stratégiquement plus importantes. Ainsi, en formant les opérationnels et en mettant à leur disposition des modèles en ligne, on épargne aux juristes bon nombre d’interventions trop consommatrices de temps par rapport à la valeur de la prestation concernée. De même, il peut s’avérer judicieux d’établir un « business case » pour un outsourcing de certaines tâches peu stratégiques telles que dépôt et protection des marques ou formalités au Registre du Commerce, par exemple.

Troisième astuce: maîtriser quelques techniques de base en matière de gestion de temps – sans nécessairement suivre une formation car il existe bon nombre d’astuces sur le web ainsi que quelques bouquins en librairie. Parmi nos astuces préférées :

• ne jamais terminer la journée sans lister les priorités à traiter le lendemain
• commencer la journée avec la tâche qui représente la plus grande « corvée » sur la liste – terriblement efficace pour s’en débarrasser et se donner « a warm feeling » dès le matin!
• bloquer du temps chaque jour pour des imprévus et réserver de larges tranches de temps chaque mois pour traiter des dossiers majeurs
• développer la technique de speed read (plusieurs sites, notamment http://www.lawnerds.com/guide/reading.html ainsi que quelques bouquins – voir sur Amazon)

SECRETAIRE GENERALE DE LA DIRECTION JURIDIQUE

Un concours de facteurs relativement récents a eu pour conséquence que le Directeur Juridique Groupe se trouve de plus en plus impliqué dans la stratégie du Top Management, parfois même comme membre du conseil d’administration, dans un certain nombre de conglomérats industriels. L’ampleur de la gouvernance, la sur-régulation de la vie des affaires et l’exposition à titre personnelle de la responsabilité civile et pénale des dirigeants et administrateurs rendent quasi indispensable la prise en compte de la dimension juridique dans le processus décisionnel.

Au fur et à mesure que le Directeur Juridique Groupe voit son rôle se transformer en stratège de haut niveau, bien au-delà du rôle classique de juriste conseil, il est de moins en moins disponible pour assumer les fonctions traditionnelles de gestion de la Direction Juridique. Ceci a donné lieu aux Etats-Unis à l’émergence d’une nouvelle profession, celle de « Legal Department Administrator », parfois appelé aussi Managing Counsel voire Chief Operating Officer, Legal Department. Les rares Direction Juridiques en France qui ont créée cette fonction l’ont désigné comme Secrétaire Générale.

Concrètement, l’administrateur assume la gestion du personnel administratif (assistants, paralegals etc), du budget, des relations avec les cabinets d’avocats, des systèmes informatiques et outils de communication ainsi que le marketing interne et les aspects administratifs de la formation continue des juristes et autres membres de la Direction Juridique.

Cette nouvelle fonction, hybride par nature, puisqu’il ne nécessite pas toujours que le titulaire soit lui-même de formation juridique, exige des qualités de gestion, de leadership et d’organisation car, quand bien même qu’il agit par délégation, l’administrateur bénéficie d’un large degré d’autonomie dans l’accomplissement de ses missions.

AU DELA DE L’E-MAIL

Lorsque le Management décrète la fin de l’e-mail au sein d’Atos, le géant des services informatiques, Alexandre Menais, le Directeur Juridique Groupe saisit l’occasion pour promouvoir la technologie de Web 2.0 afin de renforcer la communication entre juristes et entre juristes et opérationnels. A peu près au même moment, aux Etats-Unis, la Direction Juridique de Kraft Foods décide que l’e-mail est ringard comparé aux opportunités offertes par Web 2.0 et opte pour une approche plus avant-garde en termes de communication.

L’expérience de ces deux pionniers confirme que l’on peut effectivement réduire l’emploi de l’e-mail et communiquer bien plus efficacement grâce à la technologie de wiki. Les juristes des deux groupes ont également appris que l’on communique en Web 2.0 autrement que par e-mail – plus vite, de façon plus instantanée et avec davantage d’interactivité ce qui renforce l’efficacité et la qualité de la prestation juridique.

Il est intéressant de noter qu’aussi bien chez Atos que chez Kraft Foods, on a fait appel aux jeunes juristes, pour concevoir et mettre en place des outils adaptés. En devenant « ambassadeurs » de changement, ces membres enthousiastes de la génération Y ont pu accompagner les juristes seniors dans l’apprentissage des fonctionnalités de blogs, podcasts, webinars et autres.

A la Direction Juridique d’Atos, le Law Net sert à la fois de réseau social interne et de système centralisé de knowledge management, interconnecté aux cabinets d’avocats du Groupe.

Comme Kraft, Atos privilégie l’utilisation de blogs pour échanger entre juristes. Alexandre Menais a créé son propre blog pour dialoguer avec les juristes du Groupe à travers le monde. De même, les juristes de Kraft trouvent que les wikis, (sites web dont les pages sont modifiables par les utilisateurs), permettent un meilleur partage d’informations et de connaissances.

Pour ces deux Groupes, aux juristes localisés dans différents endroits du monde, l’initiative d’aller au-delà de l’e-mail a ouvert de nouveaux moyens de communication globale. Vu le succès de cette démarche, on peut raisonnablement estimer qu’il inspirera d’autres directions juridiques.

AVANTAGES ET LIMITES DE LA FONCTION JURIDIQUE INTERNE

En cette période de restrictions budgétaires, de risques de gel d’effectifs, voire même de menace d’outsourcing, pouvoir se rappeler les avantages pour l’entreprise de la fonction juridique interne peut s’avérer un exercice salutaire et même, pour certains, salvatrice!

Il est tout aussi important d’avoir conscience des limites de ce que peuvent faire les juristes, facteur que les opérationnels ont souvent du mal à apprécier.

La liste qui suit n’est pas forcément exhaustive mais elle couvre au moins l’essentielle.

Enfin, la pression de ‘faire plus avec moins’ en période de conjoncture difficile, mérite qu’on réfléchisse sur deux tendances actuelles particulièrement pertinentes à cet égard, à savoir, la focalisation sur la nécessité de montrer la valeur ajoutée pour l’entreprise de la fonction juridique interne et l’élargissement progressif du rôle des juristes dans le domaine de gestion des risques. Deux sujets plus que jamais d’actualité et qui feront l’objet de Best Practice Clips dans les prochains numéros.

SEPT QUESTIONS POUR FAIRE LE BILAN DE MON RESEAU PROFESSIONNEL

1° Combien de juristes est-ce que je connais dans d’autres entreprises ?

2° Parmi ceux-ci, il y en a combien que je connais assez bien pour me permettre de leur demander un service?

4° Suis-je satisfait de ce que j’obtiens de chacune des sources suivantes:

• a) les réseaux sociaux en ligne auxquels j’adhère?
• b) les organismes professionnels dont je suis membre?
• c) mon réseau personnel de juristes dans d’autres entreprises que la mienne?

5° Est-ce que j’ai maintenu le contact avec les collègues des entreprises où je travaillais avant de rejoindre mon entreprise actuelle?

6° Ai-je fait autant avec mes anciens collègues de faculté?

7° Globalement, est-ce que je suis satisfait de mon réseau professionnel?

BOITE A IDEES

Les membres d’une Direction Juridique d’un groupe britannique expérimentent avec succès une méthode originale de valorisation de leur fonction. Tous les mois, à tour de rôle, un juriste accepte de réfléchir sur une idée susceptible d’améliorer le fonctionnement de l’équipe. Chaque juriste est entièrement libre du choix du sujet, lequel n’est pas forcément juridique, dès lors qu’il a pour objectif de servir les intérêts de l’entreprise. Il est tout aussi libre de décider de la manière dont il entend développer son sujet. Il peut s’agir simplement d’étudier un article potentiellement intéressant, de faire un benchmarking auprès des juristes d’une autre entreprise ou bien de mener une petite enquête interne sur une difficulté de fonctionnement.

Le juriste résume ensuite les résultats de ses réflexions dans une présentation postée sur un blog spécialement conçu à cet effet. Puis, il se réunit avec ses collègues pour débattre l’idée en vue de l’améliorer ou éventuellement de ne pas y donner suite.

Cette méthode originale de brainstorming a permis la réalisation d’un certain nombre d’initiatives dans des domaines aussi variés que contrats, propriété intellectuelle, fusions et acquisitions et contentieux sans oublier des améliorations dans le fonctionnement interne de la Direction Juridique.

A force de conduire ce projet en commun, l’esprit d’équipe s’est renforcé de même que la motivation individuelle. En outre, l’image de marque de la Direction Juridique s’est considérablement bonifiée puisque perçue par les opérationnels comme une équipe soudée, créative et dynamique.

Ce « rêve anglais » pourrait sûrement se réaliser dans bon nombre de directions juridiques françaises et ce d’autant que sa mise en place ne nécessite ni budget ni même feu vert du Management. Valorisons plus pour gagner plus !

CAREER SPEED DATING

Souvent utilisé en milieu universitaire dans les pays anglo-saxons, le système de career speed dating permet à des étudiants de questionner un praticien sur son parcours professionnel en vue de découvrir des opportunités de carrière et les moyens de les réaliser. Dans l’excellent ouvrage « Indispensable Counsel, the Chief Legal Officer in the New Reality » (Oxford University Press), les auteurs nous révèlent comment la Direction Juridique de Time Inc a pu transposer cette méthode en interne.

Soucieux de promouvoir la mobilité et l’évolution de carrière des jeunes talents du Groupe, les juristes de Time ont mis en place des séances de deux heures où une vingtaine de dirigeants et cadres supérieurs acceptent de recevoir non seulement des juristes juniors mais aussi des jeunes talents de tout horizon en vue d’expliquer comment ils ont réussi à atteindre le haut niveau dans l’entreprise. Chaque jeune cadre peut disposer de huit minutes pour interroger le dirigeant sur sa trajectoire, ses fonctions, ses responsabilités et les atouts nécessaires pour les exercer.

Désormais régulièrement présenté, le programme est très apprécié des jeunes et a également permis aux dirigeants de se rendre compte de l’ampleur des ambitions et des talents disponibles au sein du Groupe.

Il n’y a pas de doute que le système de career speed dating peut grandement aider à combattre l’effet silo, handicap majeur dans les évolutions de carrières notamment au sein de conglomérats industriels. Si la mise en place d’un tel programme en France relèverait très probablement de la compétence de la Direction des Relations Humaines, toutefois rien n’empêche une Direction Juridique d’en être l’initiateur, ce qui permet de démontrer, si besoin est, que le juridique est avant tout une fonction transversale.

TRANSFORMER LA DIRECTION JURIDIQUE EN CENTRE DE PROFIT

Quelle idée audacieuse! Pourtant, comme l’a brillamment démontré Michelin, il est possible de remplacer l’image traditionnelle de la Direction Juridique comme activité fonctionnelle, centre de coûts pour devenir progressivement une entité opérationnelle contribuant directement aux revenus de l’entreprise.

Certes, bon nombre de Directeurs Juridiques hésiteraient à entreprendre un tel programme, ne souhaitant pas mettre sous pression supplémentaire des collaborateurs devant faire face à des charges de travail en augmentation constante. Il y a aussi, tout légitimement, la crainte des conséquences en cas d’échec.

Ceci étant, des entreprises, petites et grandes partout dans le monde ayant transformés leurs Directions Juridiques en centres de profit ont trouvé l’expérience positive aussi bien en termes de résultats que de motivation des juristes. Dans le cas de Michelin, les revenus générés par son programme de recouvrement dépassent le coût total de fonctionnement de sa Direction Juridique comptant pourtant plus de 150 juristes.

En effet, contrats, fusions et acquisitions, propriété intellectuelle, fiscalité, subventions et bien d’autres domaines encore offrent des possibilités de revenus souvent négligées par les opérationnels. Un programme de recouvrement permet de cibler des sources potentielles de revenus et d’engager des actions pour les récupérer sans pour autant mettre en péril une relation d’affaires avec un fournisseur, un client ou un partenaire du business.

La mise en place de ce genre de programme demande méthode, planning et organisation mais surtout un long travail de préparation et de sensibilisation afin d’obtenir l’adhésion et la participation active de tous. Il est pourtant réalisable. La preuve, vous avez rêvé, Michelin l’a fait.

CULTURAL DUE DILIGENCE

Si les problèmes de rapprochement des cultures se posent quasi inéluctablement dans les opérations de regroupement de sociétés au niveau international, des clashes de cultures d’entreprises peuvent également se produire entre sociétés de langue commune voire d’un même pays. Ainsi une entreprise, ayant pour politique d’investir fortement dans la recherche et le développement et qui entend créer une joint-venture avec une société favorisant la rentabilité à court terme pourrait tôt ou tard rencontrer des divergences d’approches sur des décisions stratégiques avec son futur partenaire.

Plus de 70% des joint-ventures internationales finissent par échouer et près de la moitie des fusions et acquisitions connaissent le même sort. Et les juristes dans tout cela ? Que peuventils faire pour éviter de telles débâcles?

Une solution possible – hélas pas toujours appliquée – celle de la ‘cultural due diligence’, un processus de vérification de la compatibilité interculturelle entre futurs partenaires d’affaires. Cette méthode a pour objectif de déterminer la culture organisationnelle de chacun en termes de valeurs clés, ‘esprit maison’, style de management, modes de prises de décision, circulation de l’information, motivation des individus etc. Ainsi, les futurs partenaires peuvent non seulement détecter les obstacles potentiels à l’intégration et les différences susceptibles de provoquer des conflits mais aussi identifier des synergies de style de management et des opportunités pour créer une culture commune au sein de la nouvelle entité

Comme les juristes sont fortement impliqués dans le processus de due diligence juridique à l’occasion des fusions, acquisitions, joint-ventures et autres regroupements majeurs, il n’y a aucune raison à priori qu’ils ne s’impliquent pas dans un due diligence culturel. Mieux, ils pourraient même en être les instigateurs, ce qui serait un autre moyen de démontrer comment les Directions Juridiques peuvent créer de la valeur.

Si vous souhaitez en savoir plus, nous vous recommandons ‘Performing Cultural Due Diligence’, un excellent article, au prix modique de $4.50, disponible sur le site de Harvard Business Review (hbr.org/). Si vous avez le temps de surfer sur le web, vous en trouverez d’autres aussi.

DEFINIR ENSEMBLE LA « LIGNE DU PARTI »

Le bon fonctionnement d’une Direction Juridique exige parfois que l’on définisse “la ligne du parti” face à certains types de situations. Que faire, par exemple, lorsqu’un opérationnel consulte directement un cabinet d’avocats sans impliquer la Direction Juridique? Comment résoudre un cas de divergence d’analyse entre deux juristes traitant un même dossier? Faut-il réagir face à un opérationnel qui décide de passer outre la consigne de son juriste considérée pourtant essentielle par celui-ci? Quelle position faut-il adopter face à une demande d’intervenir dans un délai manifestement déraisonnable?

En impliquant ses collaborateurs dans l’élaboration de règles pour réagir face à de telles situations, un Directeur Juridique témoigne de sa confiance en eux, ce qui renforce la motivation, la solidarité et l’esprit du corps au sein de l’équipe. D’autre part, la mise au point de la règle sera améliorée par les contributions des uns et des autres. Enfin, on peut considérer qu’une règle sera d’autant plus suivie qu’elle aura été élaborée par consensus.

Lorsque se produit un incident couvert par une position prédéfinie, le juriste qui doit y faire face ne risque pas d’être suspecté d’afficher une attitude personnelle puisqu’il peut valablement démontrer qu’il s’agit d’une politique de la Direction Juridique dans son ensemble. Ceci témoigne aussi de professionnalisme, organisation et cohésion car la « ligne du parti » résulte indiscutablement de réflexions menées en commun à partir expériences vécues. Ainsi, la position du juriste se trouve renforcée vis-à-vis de son interlocuteur, lequel peut difficilement contester le bien-fondé d’une règle bien établie.

GESTION DE MON AVENIR

Pour aider un juriste à réparer ses défauts et à développer ses qualités individuelles et pour lui permettre aussi de cerner ses propres méthodes de travail en vu de les améliorer, nous recommandons une excellente étude de 13 pages publiée en anglais par la Harvard Business Review sur le thème « Managing Oneself ».

Attention : il ne s’agit pas d’une check-list à application immédiate mais d’un document d’analyse et de réflexion destiné à permettre au lecteur de se construire progressivement un plan de développement de carrière.

PCe plan se fait à partir d’un processus préalable d’introspection dont l’objet est de conduire l’individu à se voir tel qu’il est et tel que ses collègues de travail le voit. Ceci permet notamment de déterminer :

• les qualités et les défauts de l’intéressé;
• sa manière de travailler;
• ses valeurs personnelles qu’il doit ensuite s’efforcer de retrouver dans son milieu professionnel;
• ses valeurs personnelles qu’il doit ensuite s’efforcer de retrouver dans son milieu professionnel;

Cette étude, qui n’est pas spécifique au métier de juriste (même si on y fait référence), a été couronné par le Harvard Business Review. Il est téléchargeable en ligne sur leur site www.hbr.org au prix de 6.95 US$. Pour commander, taper Managing oneself & Peter F. Drucker dans la rubrique Search.

GESTION DE PROJETS

Les juristes s’intéressent de plus en plus à la possibilité d’utiliser des logiciels de gestion de projet pour gérer plus efficacement les dossiers complexes. Comme le nom l’indique, ces logiciels couvrent tous les aspects essentiels de la gestion d’un projet comme la définition des tâches et sous tâches, le planning, les coûts, les ressources, l’organisation, le reporting etc.

Plusieurs différents logiciels de gestion de projet existent en français, la plupart disponibles par Internet à des prix très variables. Le plus connu est sans doute Microsoft Project mais il y a de nombreux produits concurrents proposés à tel point qu’il n’est vraiment pas facile pour un profane de faire un choix judicieux.

Pour vous aider, nous vous proposons de procéder comme suit :

• Il faut impérativement se faire assister par un informaticien du Groupe.
• Privilégier la simplicité, la flexibilité d’adaptation et la facilité d’utilisation dans la définition des critères de choix du système
• Déterminer les besoins de formation et d’assistance dans la mise en place du système lors des premiers cas d’utilisation
• Une fois appliqué, il est fortement conseillé de l’utiliser régulièrement pour ne pas oublier comment ça marche !

Pour vous aider à vous familiariser avec ce genre d’outil, vous trouverez explications, conseils et formations gratuites en ligne en français sur le site : www.gestionprojet.org

LE BRIEFING DE SENSIBILISATION

Face à l’accroissement des risques juridiques dont l’étendue et l’impact ne sont pas toujours bien compris par les dirigeants et les opérationnels, certaines Directions Juridiques mettent en place des briefings de sensibilisation. S’adressant principalement aux N-1 et N-2, ses rencontres qui dépassent rarement une demi-journée - souvent beaucoup moins surtout s’il s’agit d’un haut dirigeant - répondent à deux objectifs précis :

• s’assurer que cette personne possède une bonne compréhension des types de risques juridiques potentiellement conséquents pour l’entreprise mais aussi éventuellement pour l’intéressé lui-même sur le plan pénal notamment ;
• déterminer le besoin de compléter ses connaissances par des informations complémentaires quitte à lui proposer une formation customisée si nécessaire, ce qui peut être le cas, par exemple d’un directeur commercial récemment nommé et peu au courant des enjeux du respect de la réglementation de la concurrence.

Dans certaines entreprises, ce genre de briefing se fait systématiquement en cas d’embauche d’un dirigeant venant de l’extérieur. C’est certainement une excellente occasion de le mettre au courant dès son entrée en fonction des éléments tels que les valeurs clés contractuelles, la prévention en termes de risques produits, les principes de gouvernance considérés sacrés pour la renommée de l’entreprise et parfois même des pratiques auxquelles l’entreprise est particulièrement attachée comme ce groupe industriel qui met un point d’honneur à promouvoir la pérennité des relations avec ses clients et fournisseurs.

Les juristes du célèbre groupe pharmaceutique Pierre Fabre ont voulu aller plus loin en proposant une demi-journée de sensibilisation sur les risques juridiques s’adressant à l’ensemble des opérationnels susceptibles d’être concernés par des questions touchant les fondamentaux contractuels, la gouvernance, la propriété intellectuelle (particulièrement importante en matière de produits pharmaceutiques) et même les accords de confidentialité dont les juristes du Groupe avaient remarqué des méconnaissances chez certains clients internes.

«On limite le nombre de participants à un maximum de vingt personnes en variant la composition pour optimiser l’interactivité » explique Patricia Gendelman, Directrice des Affaires Générales et Juridique de Pierre Fabre Dermo-Cosmétique. «Ainsi, au cours d’une même séance, il nous arrive de retrouver un chercheur, un chef de produit marketing et un acheteur… »

L’inscription se fait sur base du volontariat mais parfois avec un discret encouragement par les juristes à l’égard de ceux qui en ont particulièrement besoin. Lancé l’année dernière, le programme est présenté deux fois par an dans le cadre des formations internes de la Direction des Ressources Humaines.

MANUEL DE PROCEDURES

Un manuel ou recueil de procédures permet d’assurer un niveau de qualité constante dans le fonctionnement de la Direction Juridique, évitant ainsi des risques d’erreur, d’oubli voire d’incertitude ou d’improvisation. Le recueil peut se diviser en deux parties, logistique et juridique. Voici quelques exemples de continu:

1. Procédures logistiques :-
2. • Sécurité interne : règlement entreprise et mesures spécifiques de la Direction Juridique
   • Conservation de documents : procédures, lieux de conservation, délais
   • Voyages et absences : planning, délégations, communication continue pendant l’absence
3. Travaux juridiques :-
4. • Contrats : procédures d’approbation et de signature
   • Actions judiciaires : procédures d’engagement ou de défense de procès
   • Cabinets d’avocats : procédures de recrutement et de conduite de la relation

Certaines Directions Juridiques complètent leur recueil de procédures par des règles concernant le traitement de certains types de dossiers sensibles tels que protection de la propriété intellectuelle de l’entreprise, opérations de fusions et d’acquisition, enquêtes d’autorités publiques telles que droit de la concurrence, fiscalité, environnement etc. « Depuis l’introduction de notre Legal Compliance Programme, assorti d’un manuel de procédures », explique Benoit Dutour, Direction Juridiques Groupe de Rexel, « nous disposons d'un langage commun au sein du Groupe, le reporting est facilité et de nombreux sujets globaux sont mieux appréhendés ».

MEMORANDUM OF MISUNDERSTANDING

Bon nombre d’opérationnels pensent, à tort, que les engagements préliminaires souscrits avec un partenaire étranger n’ont pas de force contractuelle du simple fait de porter comme titre Memorandum of Understanding, Heads of Agreement, voire Letter of Intent.

Et lorsque, comme c’est souvent le cas, l’accord ne stipule pas la loi applicable, on laisse la porte ouverte à des effets tout autre que ceux attendus par le négociateur.

Et les juristes dans tout cela ? La plupart du temps, ils ne découvrent le pot aux roses que lorsqu’on leur ramène l’embryon avec l’instruction « mettez-moi ça en forme » ! Bref, l’entreprise peut se trouver enceinte - à son insu - et à nous, juristes, de fournir la pilule du lendemain !

L’action préventive, par la sensibilisation des opérationnels, est certainement le meilleur moyen d’éviter de telles situations. On peut le faire de façon très simple, en publiant occasionnellement, par exemple, un « Alerte Contrat », envoyé par e-mail. On y abordera à chaque fois un seul sujet, utilisant autant que possible, un titre qui attire l’attention, comme justement « memorandum of misunderstanding », « défaut de paiement », « sous-traitant défaillant » etc.

Sont également très appréciés, des ateliers organisés conjointement avec des opérationnels, pour échanger sur des thèmes d’intérêt commun tels les expériences vécues en appels d’offres à l’international, joint ventures, accords de licence etc.

On peut aussi s’inspirer éventuellement de l’exemple d’un juriste, recruté pour créer un service juridique dans une PME, qui découvre, à son entrée en fonction, des « contrats » bricolés contenant souvent de vraies perles comme : « Durée : Ce contrat restera en vigueur tant que les parties le souhaitent » !! Il a affiché sur les murs de son bureau quelques échantillons du même genre qui ont servi, à la fois, d’instruments pédagogiques et de moyen de marketing de la fonction juridique !

Business angels les juristes ? Pas toujours, mais anges gardiens pour sûr!

PORTABLES EN REUNION

Nous connaissons tous le fléau de téléphones portables qui sonnent en pleine réunion tandis que l’intéressé ne peut résister à la tentation d’y répondre devant tout le monde. Et que dire de ceux qui surfent sur leurs Blackberry ou I-Pod pour consulter leurs e-mails comme si le sujet de la réunion ne les concernait pas?

Las de vivre de tels désagréments, un directeur juridique aux Etats-Unis a trouvé une astuce qui a rapidement changé les habitudes de son équipe. S’il n’est pas interdit d’accepter des appels sur un portable lors d’une réunion, voire de lire un e-mail, en revanche, le coupable doit, à chaque fois, mettre 50 $ dans une caisse, le montant collecté étant versé à un organisme caritatif à la fin de l’année ! Depuis, les réunions se déroulent sans la moindre interruption, égarement ou prolongement inutile – bref, comme dans le bon vieux temps. Des fois, il faut savoir arrêter le progrès !

Quant aux cabinets d’avocats, notre Directeur Juridique stipule, dans sa lettre de mission, que toute utilisation d’un portable par un membre du cabinet lors d’une réunion aura pour conséquence que le temps de sa participation ne peut être facturé, partant du principe que l’appel reçu aura empêché l’avocat de se consacrer entièrement au sujet de la réunion.

S’il y peu de discussion en France sur les dérangements résultant de l’emploi inconsidéré de portables en réunions, on trouve sur Google un certain nombre de consignes utiles en anglais (taper « mobile phones in meetings » et « cell phones at work »)

POWERPOINT, SECONDLIFE

Comme chacun le sait, une seule page en format A4 peut contenir jusqu’à six planches de Powerpoint. On peut s’en servir comme support, fort pratique, pour animer une réunion où le juriste serait amené à :

• faire le point sur un dossier en cours;
• exposer un argumentaire
• résumer les dispositions légales applicables à une situation donnée
• décrire un processus, une procédure, un projet de restructuration etc
• présenter un planning pour traiter un dossier majeur (fusion, contentieux)

Envoyée au préalable par e-mail (en version scannée de la version imprimée), cette page en Powerpoint peut constituer un projet d’ordre du jour, au moins pour le sujet que le juriste doit présenter. A la réunion, elle servira comme document de travail permettant aux participants de mieux saisir les points que le juriste développera. Une fois la réunion terminée, il existera ainsi une trace historique de ce qui a été traité puisque la version papier d’une page en Powerpoint affiche toujours la date d’impression.

En se servant de cette petite astuce de Powerpoint, le juriste peut ainsi mieux capter l’attention de son auditoire et démontrer son savoir faire dans l’emploi efficace d’outils bureautiques. Enfin, il permet aussi de mettre en valeur un des atouts majeurs du métier de juriste d’entreprise, notre fameux esprit de synthèse.

QUI A PEUR DES KPIs ?

Un directeur juridique s’interroge sur les conséquences de l’introduction d’un système d’indicateurs de performance clé (key performance indicators en anglais – KPI) que sa direction à l’intention d’appliquer à toutes les fonctions de l’entreprise, y compris, la Direction Juridique. Il se demande si un tel système ne constitue, au fond, qu’une charge bureaucratique sans retombées positives réelles.

C’est une crainte qui n’a pas lieu d’être. Bien au contraire, notre collègue va pouvoir se servir des KPIs pour démontrer la valeur ajoutée de la fonction juridique. En effet, ce système de mesure, qui s'applique depuis quelques années seulement dans les directions juridiques, permet de quantifier la contribution des juristes dans un assez large éventail de fonctions telles que nombre de dossiers traités, délais de réponse, respect du budget, nombre de formations assurées en interne etc.

Certes, tout ceci représente une charge administrative supplémentaire mais avec de réels avantages en termes de valorisation. Autre atout non négligeable : comme la charge de travail des juristes ne cesse d’augmenter, au bout de quelques années, le directeur juridique disposera de preuves objectives du besoin d’effectifs supplémentaires !

RESEAUX EN LIGNE

Comme nous le rappelons dans nos ateliers de best practice, le juriste aujourd’hui a besoin d’un réseau de contacts professionnels pour avoir des informations, des noms, des recommandations et même des conseils de collègues dans d’autres entreprises. Outre l’adhésion à une association de juristes d’entreprise comme l’AFJE, ce que nous considérons comme indispensable, il peut y avoir aussi intérêt à s’inscrire sur un réseau en ligne dédié au métier du droit.

Le Hub des juristes d’entreprise de Viadeo, qui compte plus de 1800 membres, nous paraît le plus adapté aux besoins des juristes français – un réseau de contacts, des centaines de blogs, des forums, des actualités et des listes de communautés de différents types (régionaux, anciennes écoles, métiers etc).

Beaucoup de juristes français qui pratiquent leur métier régulièrement en anglais sont connectés au LinkedIn, réseau très fréquenté par nos collègues outre-Manche. L’équivalent américain, Legal On-Ramp, qui est d’origine plus récente, est bien plus riche en contenu. Signalons aussi Community Martindale qui mérite d’être connu.

Quant à Twitter et Facebook, nous préférons rester à l’écart, considérant les réseaux dédiés spécifiquement aux juristes d’entreprises mieux adaptés à leurs besoins.

Enfin, il convient de se rappeler qu’adhérer à un réseau en ligne n’est pas sans risque, ni pour le juriste, ni pour son entreprise. Des cas d’usurpation d’identité ne sont pas rares. Aussi, certains juristes prennent-ils la précaution d’utiliser une adresse e-mail personnelle. D’autres vont encore plus loin en évitant soigneusement, dans leur profil ou sur le site, toute mention du nom de leur employeur.

JURISTE RESPONSABLE DE LA FORMATION CONTINUE

Bon nombre de directions juridiques ont désigné un juriste comme responsable de la formation continue pour l’ensemble des juristes. Comme le titulaire assume cette fonction en plus de ses charges habituelles, il y a risque de négliger cet élément accessoire, mais non moins important, de son travail. Voici quelques remèdes qui ont fait leurs preuves pour d’autres:

1. Inclure dans les objectifs annuels du juriste concerné une obligation de proposer un nombre minimum de formations dans l’année et lier une partie de sa prime à leur mise en oeuvre effective.
2. Prévoir un nombre d’heures minimum de formation pour chaque juriste chaque année, une vingtaine étant souvent citée comme norme appropriée
3. Promouvoir une véritable culture de formation continue comprenant, entre autres, une pratique de partage des connaissances au sein de l’équipe (au retour d’un séminaire par exemple)
4. Inclure la formation continue parmi les KPIs de la Direction Juridique pour montrer au Management l’apport de know-how réalisé par les juristes au profit de l’entreprise.

Enfin, saluons l’initiative d’Airbus qui, pour éviter qu’un seul juriste ne soit chargé de la formation continue pour tous ses collègues, a créé un Legal Academy piloté par trois directeurs juridiques lesquels définissent ensemble un programme annuel de formation incorporant un retour d’expérience pour tous les juristes du Groupe.

TOREER LE CLIENT DIFFICILE

Un échange récent entre directeurs juridiques sur les clients difficiles a permis d’identifier deux types du genre. Il y a d’abord celui qui affiche une attitude négative à l’égard de la fonction juridique considérant le droit comme un élément quelque peu accessoire dans l’activité de l’entreprise. Convaincre un tel client du contraire relève d’un défis certain pour le juriste et exige un investissement considérable de temps et d’efforts en termes de patience, diplomatie et persévérance. Par des doses de pédagogie administrées périodiquement, on peut progressivement ouvrir un dialogue pour démontrer la pertinence de l’apport juridique et faire comprendre surtout que le juriste est là pour faciliter la tache du client et non le contraire. Parfois, des clients actuels, notamment ceux qui travaillent habituellement avec notre sceptique, peuvent témoigner de leur appréciation de la prestation juridique. Globalement, de l’avis de ceux qui ont connu ce genre de client, il mérite l’effort à consentir car une fois convaincu, il peut devenir un allié fidèle.

Moins fréquent, est le client nature difficile, voire caractériel. Il faut de tout pour faire un monde et il arrive parfois qu’un juriste soit obligé de subir les états d’âme et crises de nerfs de ce genre d’individu. Dans ces cas de figure, la nature de notre fonction nous impose un comportement digne et courtois tout en restant ferme pour faire comprendre qu’on ne cédera pas à l’intimidation. En effet, face à un interlocuteur qui sera souvent tenté de faire imposer ses désirs par une démonstration de force, le juriste se doit de rester calme, d’écouter avec attention en s’efforçant de comprendre ses motivations. Il convient surtout de se concentrer sur les faits, bien moins sujets à polémique que les points de vues des uns et des autres. Ceci permet aussi au juriste de faire ressortir ses qualités d’analyse, d’objectivité et de jugement. En cas de divergence de vues avec ce genre de client, il peut être productif de chercher un aspect positif dans la position de l’autre afin de structurer le dialogue sur cette base.

Il est inutile de dire que lorsque votre propre chef est caractériel, vous vous trouvez confronté à un choix Faustien : partir avant que la vie ne devienne intolérable ou faire face en espérant que le chef finisse par s’en aller ou mieux, se faire éjecté !